4.2 Bedrijfsvoering

Omschrijving (toelichting)

Organisatieontwikkeling “Klaar voor de toekomst”

Samenvatting
De gemeenteraad sprak de wens uit om integraal vooruit te kijken naar de verdere ontwikkeling van de organisatie. Daarbij is het belangrijk niet alleen te blijven investeren in mensen en capaciteit, maar ook in structuur, werkwijzen en sturing. De organisatie professionaliseert en beweegt richting een volgende fase: van snelle groei naar duurzame ontwikkeling.

In dit onderdeel van de paragraaf Bedrijfsvoering nemen we u mee in drie delen: 
1.    Waar komen we vandaan?
2.    Wat hebben we gedaan?
3.    Waar willen we naartoe?

Waar komen we vandaan?
De gemeentelijke organisatie beweegt continu mee met maatschappelijke ontwikkelingen. Nieuwe wet- en regelgeving, opkomende beleidsterreinen en hogere ambities dwingen ons om steeds opnieuw naar onze organisatie inrichting en capaciteit te kijken. Sinds de start van deze raadsperiode hebben zich diverse ontwikkelingen voorgedaan die grote invloed hebben gehad op de organisatie en de omvang ervan. Het coalitieakkoord en het collegeprogramma vormden het startschot voor de nieuwe beleidsambities. Beide documenten gaven richting aan de koers van de gemeente. Ze bepaalden niet alleen de inhoudelijke prioriteiten, maar legitimeerden ook de formatieve uitbreiding. In de periode daarna volgden meerdere inhoudelijke en maatschappelijke ontwikkelingen die elk op hun eigen manier aanleiding gaven om de organisatie verder uit te breiden. Dit beeld is en blijft dynamisch en afhankelijk van marktontwikkelingen, beleidskeuzes en externe factoren.

Tijdens de raadsinformatiebijeenkomst op 27 februari 2025 lichtten we de organisatiegroei al toe. In drie jaar (vanaf 31-12-2021) tijd groeide de formatie van 85 naar 120 fte. De recente groei met 35 fte kwam deels voort uit ‘Opnieuw Verbinden’ (13 fte voor VTH en HR); de overige 22 fte volgde uit verhoogde ambities van uw raad. Dit is in de regel wat u voor ogen heeft als zijnde “uitvoeringscapaciteit”. 

Uit de gesprekken met de raad bleek de behoefte aan een integraler toekomstbeeld van de organisatie. Hoewel het lastig is om exacte capaciteitsbehoeften per beleidsterrein in kwantiteit en in een tijdsplanning te voorspellen, kunnen we wél kwalitatief aangeven waar versterking nodig is. Door trends, ambities en signalen uit de uitvoering te combineren, schetsen we een richtinggevend beeld voor de komende jaren. Dat helpt ons om tijdig te anticiperen, ook als precieze timing of omvang nog onzeker zijn.

In het volgende hoofdstuk geven we meer duiding aan wat die 22 fte nu doen en op basis van welke legitimatie zijn ze toegevoegd aan de formatie?

Wat hebben we gedaan?

Schaalsprong woningbouw
Er is één beleidsveld wat hoofdzakelijk de afgelopen jaren heeft gezorgd voor formatieve uitbreiding in de uitvoeringscapaciteit. Dat betreft onze woningbouwambitie. 

Deze ambitie leidt niet alleen tot een grotere behoefte aan ruimtelijke capaciteit in de vorm van planjuristen en projectleiders, maar heeft ook directe gevolgen voor andere delen van de organisatie. Zo is er aanvullende capaciteit nodig in de organisatie bij Openbare Werken voor de aanleg en aanpassing van infrastructuur, evenals extra inzet van planeconomen voor de financiële onderbouwing van gebiedsontwikkelingen. Daarnaast groeit de vraag naar juristen voor het juridische traject van ruimtelijke plannen, verkeerskundigen voor de afstemming van mobiliteitsvraagstukken en daarbij even belangrijk een groot scala aan ondersteunend personeel. De volledige formatietoename van 22 fte heeft betrekking op deze beleidsterreinen en ondersteunende diensten.

In december 2022 heeft uw raad de beleidsambitie uitgesproken om een flinke impuls te geven aan het te realiseren aantal woningen binnen de gemeente Bladel. De doelstelling is hierbij om 2900 woningen toe te voegen aan de woningvoorraad per 2040. We zijn organisatorisch (qua voorbereiding) op de juiste weg om hier invulling aan te geven. In 2023 heeft er een onderzoek plaatsgevonden naar kansrijke woningbouwlocaties waarbij in december 2023 de ‘Verkenning woningbouwlocaties gemeente Bladel’ onder geheimhouding is vastgesteld door de gemeenteraad. In 2024 zijn door een ‘multicriteria analyse’ de meest kansrijke locaties van dit onderzoek in beeld gebracht. Bij deze locaties is onderzocht of de gemeente deze kon verwerven door middel van actievere grondpolitiek. Dit heeft geresulteerd in mogelijke grondposities in alle vijf de kernen ten behoeve van woningbouw. In september 2024 is de geheimhouding op het document opgeheven. Sinds de zomer van 2024 worden deze gronden ook nadrukkelijk tot ontwikkeling gebracht door het vaststellen van grondexploitaties. Met het vaststellen van nieuwe grondexploitaties wordt er ook financiële ruimte gecreëerd om directe organisatorische kosten toe te rekenen. 

Dergelijke beleidsambities met een lange horizon zijn lastiger te plannen per jaarschijf. Echter is er jaarlijks wel een woningbouwmonitor die bijhoudt hoeveel nieuwe woningbouwontwikkelingen actief zijn. In 2024 is het aantal harde en zachte plannen met circa 400 woningen toegenomen, het totale woningbouwprogramma komt uit op 1.764 woningen en deze prognose loopt tot 2034. Om onze ambitie te realiseren dienen we in de komende 8 jaar plannen te ontwikkelen die voorzien in 1200 woningen in de planperiode 2034 - 2040. Op basis van de ervaringen afgelopen jaren zijn we planmatig op schema om de gestelde woningbouwambities te realiseren per 2040.

Energietransitie
Het beleidsterrein energietransitie heeft zich de afgelopen drie jaar in rap tempo ontwikkeld. Deze groei is deels mogelijk gemaakt door extra beschikbare rijksmiddelen, waarmee concrete projecten en programma’s versneld van de grond konden komen. Tegelijkertijd is de energietransitie uitgegroeid tot een steeds urgenter maatschappelijk thema, waarbij de druk op duurzame opwekking, energiebesparing en het versterken van de energie-infrastructuur toeneemt.

De combinatie van financiële ruimte en maatschappelijke urgentie heeft ertoe geleid dat de rol van de gemeente binnen dit domein aanzienlijk is toegenomen. Dit vertaalt zich in een bredere beleidsinzet, meer samenwerking met regionale en lokale partners, en een grotere uitvoeringsdruk. 

Economie
Het beleidsterrein economie heeft de afgelopen jaren een duidelijke groei doorgemaakt, mede als gevolg van politieke ambities zoals vastgelegd in het coalitieakkoord en het collegeprogramma. 

Deze ambities vertalen zich in concrete opgaven, zoals het onderzoek naar regionale uitbreiding voor grotere bedrijventerreinen, het versterken van onze bestaande bedrijventerreinen, en het ontwikkelen van lokale locaties voor kleinschalige bedrijvigheid. Daarbij ligt de nadruk op duurzame inrichting, goede bereikbaarheid en voldoende ruimte voor groei.

Ook is er meer aandacht voor het onderhouden van goede relaties met ondernemers. Dit uit zich onder meer in het investeren in de rol van een bedrijfscontactfunctionaris, die als aanspreekpunt fungeert voor ondernemers, knelpunten signaleert en kansen voor samenwerking faciliteert.

Klimaatadaptatie
Het beleidsterrein klimaatadaptatie heeft de afgelopen jaren aan urgentie en zichtbaarheid gewonnen. De realiteit van steeds vaker voorkomende weersextremen – zoals langdurige droogte, intense neerslag en hittestress – maakt duidelijk dat de inrichting van de openbare ruimte structureel moet worden aangepast. Dit vraagt zowel om technische maatregelen als om beleidsmatige keuzes.

Binnen de civieltechnische opgaven betekent dit dat bij herinrichtingen en nieuwbouwprojecten steeds vaker wordt gekeken naar waterberging, het voorkomen van wateroverlast en het vergroten van de sponswerking van de bodem. Tegelijkertijd groeien de beleidsmatige inspanningen om de gevolgen van klimaatverandering te mitigeren. Dit uit zich in projecten die inzetten op meer vergroening, minder verharding en het klimaatbestendig maken van de leefomgeving.

Sportparken en maatschappelijk vastgoed
In het coalitieakkoord en collegeprogramma is stevig ingezet op het toekomstbestendig maken van sportparken, het opleveren en realiseren van gemeenschapshuizen en het te ontwikkelen van gezondheidscentra.

De ambitie richt zich op verduurzaming, multifunctioneel gebruik en betere aansluiting op veranderende behoeften, zoals vergrijzing en een groeiende zorgvraag. 
Dit vraagt niet alleen om beleidsmatige richting, maar ook om voldoende uitvoeringscapaciteit (o.a. vastgoedbeheer) binnen de organisatie.

Sociaal domein
We zetten in op preventieve projecten die de druk op voorzieningen verlichten. Deze aanpak vraagt om intensievere samenwerking tussen beleid en uitvoering én meer focus op vroegsignalering binnen het sociale netwerk. We hebben hiervoor een brede visie op welzijn vastgesteld en werken aan een concreet uitvoeringsprogramma om dit in de praktijk te brengen.

We investeren daarnaast structureel in prognoses voor leerlingaantallen en het Integraal Huisvestings-plan (IHP). Hiermee spelen we tijdig in op demografische veranderingen en groeiende huisvestingsbehoeften in het onderwijs. Ook verkennen we actief de toekomst van uitvoeringsorganisaties, zodat we voorbereid zijn op nieuwe uitdagingen en beschikken over een toekomstbestendige structuur.

Daarnaast benutten we maatschappelijk vastgoed steeds vaker als middel om sociale cohesie in wijken te versterken. Gebouwen krijgen een belangrijke rol als ontmoetingsplekken die bijdragen aan verbondenheid, welzijn en veerkracht in onze samenleving.

Dienstverlening & Bedrijfsvoering
De uitbreiding van de organisatiecapaciteit binnen het primaire proces – zoals op beleids- en uitvoerings-domeinen – brengt automatisch met zich mee dat ook de bedrijfsvoering mee dient te groeien. Naarmate de organisatie groter en complexer wordt, neemt ook de vraag naar professionele ondersteuning, be-trouwbare systemen en efficiënte werkprocessen toe. Er wordt namelijk een groter beroep gedaan in de uitvoering op specifieke adviesdiensten bij financiën, juridische zaken, HR, facilitair, ICT en administratieve ondersteuning.

Daarnaast heeft de afdeling Dienstverlening en Bedrijfsvoering de afgelopen periode uitgebreid in informatie en procesbeheer (IPB) voor o.a. archiefbeheer en functioneel beheer Office 365, bij het Klant Contact Centrum (KCC) voor de afhandeling van paspoorten en rijbewijzen en bij VTH in de vorm van een extra Buitengewoon Opsporings Ambtenaar (BOA).

Principeverzoeken
U heeft als gemeenteraad vaak het signaal afgegeven en ook de zorg uitgesproken of er voldoende capaciteit is om de zogenoemde principeverzoeken af te handelen. Het college acht het wenselijk om inzichtelijk te maken dat er op moment van schrijven 5 principeverzoeken in de werkvoorraad open staan waarbij nog geen behandelaar is aangewezen. Deze 5 principeverzoeken zijn een gezonde werkvoorraad in verhouding tot het totaal aantal verzoeken dat per jaar wordt afgehandeld.

De snelheid van de afhandeling is per casus afhankelijk van de complexiteit van de vraag. We bemerken wel dat de afhandelingstermijn de laatste jaren toeneemt als gevolg van nieuwe wet- en regelgeving (Omgevingswet) en een complexer toetsingskader (stikstof, natuur, milieu).

Bovenstaande ontwikkelingen hebben geleid tot onderstaande invulling van onze vaste ambtelijke capaciteit.

 
Niet alle formatieruimte is op dit moment volledig benut. Het bovenstaande plaatje is dan ook nooit helemaal compleet, er zijn altijd wel een aantal openstaande vacatures die nog vervuld moeten worden. Ge-zien de krappe arbeidsmarkt neemt de snelheid waarmee vacatures ingevuld kunnen worden af. Als ge-volg daarvan kiezen we er in sommige gevallen voor het geld dat aan de formatieruimte gekoppeld is tijdelijk te gebruiken voor inhuur, tot we een nieuwe collega geworven hebben die in dienst treedt. Het betekent dus niet per definitie dat de taken die aan de functie gekoppeld zijn niet vervuld worden, maar de personen zijn niet zichtbaar in bovenstaande infographic, omdat deze zich beperkt tot de medewerkers met een arbeidsovereenkomst bij de gemeente Bladel.

Waar willen we naartoe?
Het versterken van onze jonge organisatie
Eén van de bijzondere kenmerken van onze organisatie is het relatief jonge personeelsbestand. Daar mogen we met recht trots op zijn, dat is in de gemeentelijke overheid uniek. Tegelijkertijd brengt dat uitda-gingen met zich mee. Een jonge organisatie brengt frisse energie, actuele kennis en een open blik mee maar daar staat tegenover dat er meer behoefte is aan warme aandacht, structuur en begeleiding van medewerkers om hun plek te vinden binnen de complexe wereld van gemeentelijke dienstverlening. Het vraagt dus niet alleen om vakinhoudelijke begeleiding, maar ook om ondersteuning bij het leren werken in een politiek bestuurlijke context. Deze behoefte doet een groter beroep op de ervaren collega’s voor coaching en mentorschap, en benadrukt het belang van goed georganiseerde kennisdeling, duidelijke kaders en een veilige leeromgeving.

De nieuwe teamleiders vormen een noodzakelijke aanvulling op de ervaren collega’s – om twee belangrijke redenen. Allereerst hebben zij tijd en ruimte om nieuwe medewerkers zonder gemeentelijke ervaring of schoolverlaters zonder werkervaring én gemeentelijke ervaring te begeleiden. Ze ondersteunen bij algemene vraagstukken zoals: Hoe werkt een gemeente? Hoe beweeg je in een politieke omgeving? Wat is de rolverdeling tussen het College, de burgemeester, de gemeenteraad en de wethouders?

Daarnaast hebben de teamleiders een verantwoordelijkheid om de bestuurlijke wensen af te stemmen op de beschikbare capaciteit en te helpen met prioriteren. Daarmee vergroten we de effectiviteit en efficiëntie van ons werk. 

Ten tweede zorgen de teamleiders voor de juiste randvoorwaarden, zodat de ervaren collega’s zich kunnen focussen op hun inhoudelijke werk en het inhoudelijk begeleiden van collega’s. Zij hoeven hun kostbare tijd niet te besteden aan de begeleiding van starters op basale of algemene thema’s. Op deze manier versterken we de organisatie als geheel, benutten we de expertise van onze mensen optimaal en geven we nieuw talent een stevige start. Tot slot zal goede begeleiding ook helpen om medewerkers te binden en te boeien. 

Op weg naar een volgende fase van professionalisering
Zoals eerder benoemd, heeft de organisatie de afgelopen periode een forse groei doorgemaakt, met name in de uitvoerende capaciteit. Deze uitbreiding was noodzakelijk om invulling te geven aan de stij-gende beleidsambities en maatschappelijke opgaven. De basis is hiermee gelegd.

Als gevolg hiervan voeren we meer projecten tegelijk uit en zijn er meer collega’s direct betrokken bij projecten. Dat vraagt om meer structuur, een duidelijke rolverdeling, het stellen van prioriteiten en vooral ook om aandacht voor de onderlinge raakvlakken tussen projecten en beleidsterreinen. 

Waar in een kleinere organisatie veel zaken nog op informele wijze worden afgestemd, vraagt een grotere organisatie om expliciete coördinatie, afstemming en samenwerkingsafspraken. Warme aandacht en aandacht voor begeleiding kunnen daarbij niet ontbreken.

Daarnaast zien we dat door de toenemende complexiteit van onze opgaven, de veranderende maatschappelijke opinie en de toenemende regionalisering van onze samenwerking de druk op de organisatie verder toeneemt.

Het standaardiseren van werkwijzen draagt bij aan meer robuustheid, onderlinge vervangbaarheid en eenduidigheid. Hierdoor ontstaat ruimte om planmatiger vooruit te kijken en beter te bepalen wat er in de toekomst kwantitatief nodig is aan capaciteit. Daarnaast zorgt de nieuwe aansturing van teamleiders voor meer focus op effectiviteit en efficiency, onder meer door bestuurlijke wensen beter af te stemmen op wat ambtelijk uitvoerbaar is. Samen vormen deze stappen de noodzakelijke basis om als organisatie beheersbaar en duurzaam verder te kunnen groeien.

De wens van de gemeenteraad is om meer integraal te kijken naar de organisatieontwikkeling met daarbij nadrukkelijke aandacht voor (meer) uitvoerende capaciteit. Hoewel deze wens begrijpelijk en terecht is, stuiten we inmiddels op de grenzen van het huidige organisatiemodel in zowel inrichting als aansturing. Verdere groei van uitvoeringscapaciteit is onverstandig zonder eerst aandacht te hebben voor het ontwikkelen, implementeren, monitoren en borgen van generieke processen en werkwijzen. Oftewel, het faciliteren van de juiste ondersteuning aan de uitvoerende capaciteit. 

Om hen goed te faciliteren is duidelijke sturing, goede begeleiding, scherpe prioritering en het maken van bewuste keuzes nodig. Dat kan en mag je niet neerleggen bij en verwachten van individuele medewerkers die dan over hun eigen werkterrein of dat van collega’s moeten oordelen. Het is een opdracht voor de organisatie als geheel – en in het bijzonder voor leidinggevenden en bestuur – om richting te geven, samenhang te bewaken en realistische verwachtingen te stellen. 

Verbindend samenspel tussen politiek, bestuur en organisatie ontstaat niet vanzelf. Het vraagt om continue afstemming, onderling begrip en het herkennen van elkaars rol en verantwoordelijkheid. Alleen dan kunnen we snel schakelen, scherp blijven op inhoud én zorgen voor een stabiele koers. De concernstaf speelt hierin een ondersteunende rol door deze gesprekken te faciliteren, samenwerking te versterken en te zorgen voor samenhang.

Dit helpt ons koers te houden, ook bij veranderingen. Ondersteunende processen kunnen daardoor makkelijker meebewegen met wat er nodig is. Bovendien ontstaat een veilige werkomgeving waarin mensen zich durven ontwikkelen en verantwoordelijkheid nemen. Precies dat is nodig om de complexe maatschappelijke opgaven van vandaag professioneel aan te pakken.

Risico’s
De keuze om niet te investeren in de organisatieontwikkeling is niet alleen een gemiste kans maar op de lange termijn onverstandig. Het leidt tot verminderde kwaliteit van onze dienstverlening, hogere uitval (ziekte), meer verloop van personeel, minder innovatiekracht en grotere wervingsproblemen.

Juist in een tijd waarin de arbeidsmarkt krap is, is het van belang om te blijven investeren in de eigen organisatie. Het meest waardevolle wat we tot onze beschikking hebben om inwoners, bedrijven en instellingen een goede dienstverlening te bieden zijn namelijk onze collega’s. Zij vormen de ziel en zaligheid van deze organisatie. Dat doen ze niet alleen door het inzetten van hun kennis, vaardigheden en ervaringen maar ook vooral omdat ze het prettig werken vinden bij de gemeente Bladel en vanuit intrinsieke motivatie willen bijdragen aan de gemeenschap. Dat alles vraagt om een vitale, wendbare en goed toegeruste organisatie, waarin medewerkers zich duurzaam kunnen ontwikkelen en hun talenten optimaal kunnen inzetten.

Als we geen teamleiders inzetten, nemen we serieuze risico’s voor de kwaliteit en samenhang binnen de organisatie. Zonder teamleiders ontbreekt het aan sturing op eenduidige werkwijzen en afstemming binnen teams. Hierdoor ontstaan versnipperde werkmethoden, met als gevolg dat processen minder strak worden bewaakt en de beleidsintegraliteit onder druk komt te staan. Dat raakt veel organisatieprocessen maar ook de bestuurlijke processen zoals de afhandeling van toezeggingen, moties, amendementen, raadsplanningen, sturing en grip op gemeenschappelijke regelingen enzovoorts. 

De relatief jonge samenstelling van onze organisatie vergroot deze risico’s. Minder ervaren collega’s krijgen te weinig begeleiding in het doorgronden van bestuurlijke en organisatorische verhoudingen. Dit verhoogt de kans op fouten, vertragingen en miscommunicatie. Zonder coördinatie en coaching op de werkvloer wordt het bovendien lastig om consistent te sturen op kwaliteit, prioriteiten en samenwerking over domeinen heen.

Interne samenwerking, integraliteit en kwaliteit zijn verantwoordelijkheden die belegd zijn bij het managementteam. In de waan van de dag kan het voorkomen dat er toch ongemerkt en onbedoeld dingen langs elkaar heen lopen of omissies optreden die een forse impact kunnen hebben op beleid en uitvoering.

De concernstaf speelt een rol in het monitoren van risico’s. Het gaat daarbij om politieke, bestuurlijke, financiële, juridische en imagorisico’s. Door risico’s vroegtijdig te signaleren, kunnen we ze voorkomen of beheersbaar maken. Door deze monitoring binnen de concernstaf te beleggen, wordt risicobeheersing als verantwoordelijkheid belegd in de organisatie. Goede signalering en beheersing van risico’s ondersteunt het college in haar rolinvulling en stelt de raad in staat om adequaat toezicht te houden.
Het is de verantwoordelijkheid van het College van B&W en het managementteam om zorg te dragen voor een deugdelijke inrichting van de organisatie, echter kan dat niet zonder de noodzakelijke financiële middelen. Indien geen invulling wordt gegeven aan de gevraagde middelen dan zal naar een nieuwe (verantwoorde) balans gezocht worden tussen uitvoering- en begeleidingscapaciteit. Hierbij wordt een wezenlijk belang gehecht aan duurzame inzetbaarheid van medewerkers.

Disclaimer, hoewel de investering gaat leiden tot verbetering op de genoemde werkwijzen en risico’s, blijven organisatorische uitdagingen bestaan. Immers, waar mensen werken, worden fouten gemaakt

Maar, de mening van het College van B&W is wel dat genoemde investering leidt tot meer bestuurlijk com-fort en daarmee ook beter in staat zal zijn om de beleidsambities van uw raad te kunnen uitvoeren.

Doorkijk naar mogelijke toekomstige groei in formatie (kwalitatieve beschouwing)
Op basis van lopende opgaven, beleidsambities en gebiedsontwikkeling verwachten we de komende jaren op diverse beleidsterreinen waarschijnlijk een uitbreiding van capaciteit nodig te hebben. Dit betreft een kwalitatieve inschatting. Sommige uitbreidingen zullen tijdelijk zijn, maar voor hoe lang en hoeveel is nog ongewis. Overigens zullen economische schommelingen ook gevolgen hebben voor beleidsterreinen (afnemende vraag naar woningen en meer aanvragen voor ondersteuning binnen het Sociaal Domein). Deze doorkijk houdt geen rekening met macro-economische ontwikkelingen, andere autonome ontwikkelingen en/of taken die mogelijk vanuit de rijksoverheid naar gemeenten worden overgeheveld. 

Tot slot, dát capaciteit nodig is zegt nog niets over de wijze van organiseren hiervan en of er aanvullende middelen nodig zijn. Een gedeelte hiervan kan tijdelijk ingehuurd worden of toegeschreven worden met rendabele uren aan projecten.

1. Areaaluitbreiding: Door de bouw van nieuwe woonwijken is over ongeveer 3 jaar aanvullende capaciteit nodig voor het bouwrijp maken en het beheer van de openbare ruimte. Afhankelijk wanneer onze grondexploitaties in de fase van bouwrijp maken terecht komen. Vooralsnog niet met zekerheid te plannen aangezien vertragende factoren zoals milieuverkenningen en ter inzage leggingen en bezwaar- en beroepsprocedures nog niet van toepassing zijn.
2. Sociaal Domein / Welzijn:a. Leerplicht: Meer aandacht voor preventie vraagt om uitbreiding op dit domein (+1 jaar). Versterkt door regionale effecten zoals anderstalig onderwijs dat binnen de gemeente Bladel wordt georganiseerd en toekomstige woningbouw.
   b. Preventieve aanpakken: De uitvoering van preventieve programma’s zoals het IJslandse model. STORM, Kempenbranie enzovoorts vereist extra capaciteit. Verwachting binnen 1 jaar nodig, omvang en vorm onduidelijk.
   c. Armoede en minimabeleid: Verdere intensivering van ondersteuning vraagt om versterking van de uitvoeringscapaciteit.
3. Projectmatig werken en ruimtelijke ontwikkeling:
   a. Projectondersteuning: Door de groei van het aantal projecten is op korte termijn een uitbreiding van ondersteuning nodig. Beheren van projectstructuren, generieke informatievoorziening en uniforme administratie. +- 1-2 jaar.
   b. Stedenbouwkundige: Om aan de vraag te voldoen in ruimtelijke visievorming en plan-begeleiding is versterking nodig (+-2 jaar).
   c. ICT-specialist CADAC: Voor het beheer en gebruik van ruimtelijke data en digitale systemen is een specialist noodzakelijk (+-2 jaar).
4. Dienstverlening & Bedrijfsvoering
   a. De bedrijfsvoering groeit mee met de uitbreidingen in het primaire proces. Exacte consequenties worden per aandachtsgebied gemonitord. Specifiek valt over de volgende werkterreinen meer concreet te worden:
   b. Vergunningverlening: Door de bouw van nieuwe woonwijken is over ongeveer 3-4 jaar aanvullende capaciteit nodig voor het beoordelen van vergunningen. Kwantiteit is afhankelijk van de productieplanning en oplevering van grondexploitaties. 
   c. KCC: monitoren wanneer omslagpunt is bereikt dat aanvullende capaciteit nodig is door toename bevolkingsomvang als gevolg schaalsprong. Verwachting +- 5-7 jaar.
   d. Privacy / security: monitoren nieuwe ontwikkelingen, afgelopen jaren zien we een toename in wettelijke taken en de gevolgen van digitalisering en de preventie voor fraude. Onduidelijk of en wanneer uitbreiding nodig.
   e. Contractmanagement: De hogere woningbouwambities leiden ook tot meer contracten en overeenkomsten. Het beheren en zorgen dat de vastgelegde afspraken gemonitord worden vergt aanvullende aandacht. Verwachting binnen 1 jaar noodzakelijk.